最近老东家沃尔玛的负面新闻不断，今日报道称沃尔玛欠租上亿，前段时间重庆假冒绿色猪肉而被停业整顿，而让我感触最大的是沃尔玛全球副总裁中国区总裁陈耀昌的离职，这宣告沃尔玛第二轮的中国发展之路以失败而告终结。我给沃尔玛中国的建议是：找一个懂中国文化的西方人执掌中国沃尔玛，而不是找一个懂西方文化的中国人执掌中国沃尔玛。
   沃尔玛在中国的发展经历了两个阶段，1996年至2006年这十年期为第一个发展阶段，这个阶段执行的是标准的美国沃尔玛模式，标准的正宗的沃尔玛文化和美国文化，这个阶段主要是进入中国试水，并获得初步的发展，十年发展近100家店面，速度之慢前所未有，而最重要的是这十年沃尔玛一直保持着亏损的状态；这是为了培育一个市场，坚守自己的文化而付出的代价。
     举一个例子，按照沃尔玛美国的标准，每一个新店的开业时间是标准计划到某一天，而且是一年前就定好的，所以在开业日前6个月时就要按照店的标准编制招聘到所有人员工，然后进行为期六个月的新员工培训，在美国一般情况下，都能准时在开业日开业，而员工进行六个月的培训都非常的熟练，一开业就给顾客提供最好的产品和服务，所以所到之处所向披靡（相比那些匆匆开业的超市占有很大的战略优势，因为顾客的第一印象非常重要），这是沃尔玛的战略之一，给顾客最好的第一印象。可是这个战略在中国实施就很困难，因为中国的开业日从来都不准，沃尔玛的开业日都是按标准的流程和规则来计划的，比如工商执照按法律需要多长时间可以办理出来等等，但是这不是美国，不是一个法制的国家，这里什么都需要人情，但沃尔玛的文化是不行贿，更不会搞关系，一切按规则办事，所以几乎所有的沃尔玛都不能正常开业，而员工都需要大批的养着，比如昆山的沃尔玛开业五年最终没有开成，招聘的大批员工需要发工资，或者协助安排到其他的店，因为沃尔玛不会轻易解聘一个员工的，也是按法律规则办事。
   这就是沃尔玛前十年在中国的写照，员工加班一分钟都给员工加班费，所有的员工社保都是按实际工资缴纳等等；不亏损才是奇迹，这是美国人按美国沃尔玛执掌中国沃尔玛的十年，是亏损但坚持沃尔玛文化和价值观的十年。
    坚守文化固然重要，但企业以获利为终极目的，于是沃尔玛聘请了懂西方文化的华人陈耀昌执掌中国沃尔玛，进入沃尔玛快速发展的第二阶段。从2006年至今，短短5年多的时间，沃尔玛中国从100多家门店发展到近300家，加上并购好又多的100多家共计400多家门店，是前十年的开店数量的3倍，最重要的是沃尔玛开始赢利了。
    陈耀昌显然是懂中国文化的，他缩短了开店的时间，新店招聘员工变成了提前3个月招聘，而且并不是招聘所以层级的员工，而是先少量招聘一些重要岗位和层级的员工，其他的员工根据开店的变化逐步补充。他大量精简人员编制，比如我原来所在的店接近500人，到后来编制为300多人左右；因为人工成本是零售业最大的成本，陈耀昌首先从人力成本上下功夫，节约了成本就等于赢利。当然陈耀昌最厉害的是加强了考核，这就是沃尔玛中国今天出现问题的根源之一，以往沃尔玛很轻视考核，而注重绩效过程管理，比如员工的行为改善表之类，注重工作过程的沟通和指导，年终也都是评估和面谈为主，绩效考核在员工层面几乎没有，奖金也年底双薪乘店绩效系数。陈耀昌则加强的考核，对每一个店的业绩要求非常高，压力也非常大，关乎升职和薪酬。陈在这一点上跟中国的大部分企业相似，重视结果的考核而轻视了员工绩效过程的能力提高。在这种压力下各自舞弊行为产生了，价值观也逐渐失守，比如为了避免加班工资，很多主管都是让员工打卡后继续工作，这是以往沃尔玛不允许的行为，现在几乎变成每一个沃尔玛店都存在的现象，这种现象的背后就是沃尔玛文化的遗弃。陈耀昌一直想寻找一种平衡，沃尔玛文化与中国文化的平衡，业绩与价值观的平衡，他一直在寻找和建设有中国特色的沃尔玛之路。他的离去宣告这种改革和尝试以失败而告终。
    对于沃尔玛下一阶段的路，我的建议是让懂得中国文化的西方人执掌中国沃尔玛，而不是懂西方文化的中国人执掌。这是沃尔玛下一阶段应该选择的路。这两者是有本质的区别，陈的尝试和失败在于他骨子里还是按中国的文化出牌，面子上按沃尔玛文化行事。而懂中国文化的西方人，会骨子里按沃尔玛文化出牌，面子上按中国特色行事。比如沃尔玛第一文化元素尊重个人，陈耀昌表面上很尊重员工，给员工面子，但在制度设计上并不是尊重个人，比如默许员工加班而不给加班费。
   一个建议是，沃尔玛一定要坚守文化，诚信，尊重个人，服务顾客，做守法好公民，这些准则永远都不会过时，如果因为坚守文化而有一天不能在中国生存，我会觉得弃之不可惜，相反那是中国的悲哀！