不要夸大战略对管理的影响
发布日期：2015-12-28浏览：4309
正在进行的是一个绩效管理项目，令人吃惊的是我们一上来就直接进入组织指标设计和目标设定，没有管理访谈，没有企业诊断，甚至没有绩效管理诊断，当然最可怕的是没有对企业战略进行分析；如果你是一个企业的管理人员，或者你是一个略懂咨询的人，一定会嘲笑我，一定会认为我在胡来忽悠客户，其实连我自己一开始也疑虑：没有对企业的战略进行分析，能做好绩效管理吗？能做到绩效指标和目标的合理性吗？这些指标和目标偏离了企业的发展战略，再好的绩效管理又有什么用呢？当项目做到现在，我能预期到一定会取得不错的效果，公司的管理也很比上一年有很大的进步。所以，我们不要夸大了战略对管理的影响。
举一个例子：十年前当时的家电厂商一窝蜂的都开始做家用电脑，比如海尔、海信和TCL。当时他们都请了咨询公司来给他们做家用电脑的战略研究，其实这三家咨询公司的报告内容是一样的：1.未来家用电脑有没有市场？答案是肯定的，他们用大量的数据证明家用电脑是未来家庭里增长最快的家用耐用电气；2.能不能生产，家电企业生产家用电脑当然没问题，加一个主机就是成了；3.能不能把它卖出去，有没有市场；当然有，使用电器的销售网络就可以销售，比如在卖场和专卖店销售家用电脑。能生产，有未来，有市场，有销售网络，所以三家家电厂商都开始生产家用电脑，但今天我们已经在市场看不到他们的声影，除了偶尔还能看到TCL有家用电脑。所以，从战略方向选择上我们不能夸大战略对管理的影响。
现在这家公司也是一样，这是一家国资委下属企业的二级公司，有背景，有品牌；而且这家公司是三家研究机构合并而成的公司，重视研发，研发能力非常强；以生产除尘设备为主营业务，当年是市场中有领先的地位，特别是技术上的领先地位，技术上领先到什么地步：国家生产企业的排尘标准是由这家企业制定的，但他们却不会利用这种资源，没有把这种资源转变成市场和利润。这家企业在06年就研发了PM2.5,而且都知道这是未来发展的方向，但是一样没有把它市场化，没有把它变成市场和利润，没有把它变成竞争力，眼看别家企业在PM2.5市场吃香喝辣。公司从上到下都知道：公司有战略，有方向，但是没有到达那个方向的路径和行动，就是没有管理。
我们很多时候都夸大了战略对管理的影响，其实方向很多人都知道，更进一步来说，对于我们很多企业，不需要去过多研究战略和方向，因为西方成熟企业走过的路就是我们的方向，我们要做的是加强自己的管理，找到到达那个方向的路径和行动方案，最最重要的是行动：要埋头拉车，要勤奋学习，少走弯路，要提高效率和执行力，只需要偶尔抬头看路，看是不是偏离的方向。
举一个例子：十年前当时的家电厂商一窝蜂的都开始做家用电脑，比如海尔、海信和TCL。当时他们都请了咨询公司来给他们做家用电脑的战略研究，其实这三家咨询公司的报告内容是一样的：1.未来家用电脑有没有市场？答案是肯定的，他们用大量的数据证明家用电脑是未来家庭里增长最快的家用耐用电气；2.能不能生产，家电企业生产家用电脑当然没问题，加一个主机就是成了；3.能不能把它卖出去，有没有市场；当然有，使用电器的销售网络就可以销售，比如在卖场和专卖店销售家用电脑。能生产，有未来，有市场，有销售网络，所以三家家电厂商都开始生产家用电脑，但今天我们已经在市场看不到他们的声影，除了偶尔还能看到TCL有家用电脑。所以，从战略方向选择上我们不能夸大战略对管理的影响。
现在这家公司也是一样，这是一家国资委下属企业的二级公司，有背景，有品牌；而且这家公司是三家研究机构合并而成的公司，重视研发，研发能力非常强；以生产除尘设备为主营业务，当年是市场中有领先的地位，特别是技术上的领先地位，技术上领先到什么地步：国家生产企业的排尘标准是由这家企业制定的，但他们却不会利用这种资源，没有把这种资源转变成市场和利润。这家企业在06年就研发了PM2.5,而且都知道这是未来发展的方向，但是一样没有把它市场化，没有把它变成市场和利润，没有把它变成竞争力，眼看别家企业在PM2.5市场吃香喝辣。公司从上到下都知道：公司有战略，有方向，但是没有到达那个方向的路径和行动，就是没有管理。
我们很多时候都夸大了战略对管理的影响，其实方向很多人都知道，更进一步来说，对于我们很多企业，不需要去过多研究战略和方向，因为西方成熟企业走过的路就是我们的方向，我们要做的是加强自己的管理，找到到达那个方向的路径和行动方案，最最重要的是行动：要埋头拉车，要勤奋学习，少走弯路，要提高效率和执行力，只需要偶尔抬头看路，看是不是偏离的方向。
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