讲师课程更多

• 自我分析与阳光心态塑造

  2016-07-14...
  查看详情>> 培训对象 中层干部 基层主管 课程收获 帮助学员自我分析，让学员掌握自己的性格特征； 推动学员改善个人行为风格； 帮助学员更好地认识他人，赢得良好人际； 帮助学员获得积极良好的工作状态； 促进学员培育阳光心态 课程大纲 分享感悟：在团队讨论的基础上，将小组讨论结果在全体学员中分享，让其他同事共享学员的感悟； 讲师点评：点评各个团队的讨论结果，从心理学、管理学的角度做出点评和总结。 课程执行方案 破冰踏上心灵之旅 活动：友谊STROKE 活动：生日排序分组 自我分析与重塑 测一测：你的性格是什么 TA，一种的心理学的方法 PAC：你心灵深处的父母、成人、儿童性格 分析：你的性格优势和弱点 自我重塑，未来的发展方向 认识积极心态 心态的重要作用 消极心态的危害 积极心态的好处 积极心态塑造 活动：发现你的价值观 案例：1000名美军战俘的命运 积极心态的思维模式 案例：Frank的自由选择和积极心态 电影：《美丽人生》的启示 快乐工作的技巧 注入积极能量 活动：心灵STROKE 分享：活在当下的秘诀
• 非人力资源经理的人力资源管理

  2016-07-14...
  查看详情>> 培训对象 总部各部门负责人、下属企业企管部门负责人 课程收获 通过学习，使得学员掌握集团管控体系设计、运行的基本概念、知识和技能。 课程大纲：  模块一：集团企业与母子公司管理  1、集团运作，集团的运作特点  集团四种管理模式、集团化运作趋势  集团及其发展规律、中国式集团化运作之路  2、什么是管控？管控的运作特点  集团的优势与劣势、集团管理的难题、集团难以管好的原因  集团管控解决的问题、几种常见的管控类型  3、总部组织改造、子公司改造  改造母子公司、总部建设  子公司改造、母子公司之间工作配合方式改造  模块二：管控体系设计及运行  1、如何系统、自觉的构筑集团管控体系  一般情况下母公司管住子公司的几种方法；新趋势下，如何构筑集团管控体系  集团管控体系构筑的一般步骤  2、集团管控体系设计  建立多个子体系复合的管控体系  管理类管控子体系、业务类管控子体系、辅助类管控子体系  集团管控机制的设计  3、集团管控体系运行  对子公司的管控、对合资公司的管控、新并购公司的管控  内部交易的设计与管理、合理避税、子公司产权运作、对上市公司管控  模块三：管控落地-制度建设、管理流程再造与风险管理  1、管控体系落地的必要支持手段  2、制度建设与制度管理  什么是制度、分层分类的制度管理  制度体系评审、框架设计与制度优化  3、管理流程再造  什么是流程再造  管理流程再造的步骤与方法  4、风险管理  风险问题的提出，企业风险的识别，风险管理  基于COSO模型的风险管理体系设计  模块四：集团企业人力资源规划与管控  1、集团企业人力资源管理的特点  2、集团人力资源管理的组织形式、责任界定与权限安排  集团本部、专业集团或区域集团、经营单元  3、集团人力资源管理的三大体系及其运作  基础管理体系  人力资源管理体系  人力资源开发体系  4、集团企业的人力资源规划  集团企业战略解码与核心人才识别  人力资源审计  人力资源数量与结构规划、管理措施规划  模块五：集团管控案例分析  1、案例一：华为技术的集团管控  2、案例二：大连万达的集团管控  3、案例三：华润集团的集团管控  4、案例四：GE的集团管控  模块六：参观考察
• 绩效管理操作实务与平衡计分卡应用

  2016-07-14...
  查看详情>> 课程详情 培训对象企业高管、人力资源总监、中高层管理者等课程大纲课程大纲：  一、绩效管理、绩效计划  一、现场问卷调查  二、绩效管理的体系化认识  概念：什么是考核，什么是真正意义上的绩效管理  绩效管理的意义与作用  绩效管理循环  绩效管理的组织机构与角色定位  分层分类的绩效管理  关于绩效管理的不同流派  小结：一个好的绩效管理体系应当符合哪些原则？  三、绩效计划：绩效指标设计与目标管理  以一张考核表为例进行说明（什么是指标、目标、权重及衡量标准）  绩效指标设计的基础之一：部门及岗位职责  绩效指标设计的基础之二：业务流程  绩效目标设计的基础之一：公司战略与战略管理  绩效目标设计的基础之二：经营计划与全面预算管理  绩效指标的权重设计  绩效指标的选择（数量、质量－SMART原则）  量化/非量化指标的衡量标准设计  如何进行绩效计划沟通  几个关键的概念：目标管理、关键业绩指标  四、绩效计划案例：某IT企业岗位绩效考核指标的设计  二、平衡计分卡、绩效计划练习  一、对于学员绩效管理调查的结果与问题聚焦  二、绩效指标设计的两大主要方式  基于战略的绩效管理指标设计  基于岗位及流程的绩效管理指标设计  三、平衡计分卡基本概念介绍  平衡计分卡的起源  平衡计分卡的基本理念与指导思想  典型的平衡计分卡操作步骤与程序  平衡计分卡在美国的经典案例  平衡计分卡的优点与不足  四、国内某汽车制造企业平衡计分卡案例详解  项目背景  公司级平衡计分卡指标的提炼  部门级指标的设计与分解：与流程优化的结合  员工级指标的设计与分解：与工作分析的结合  “仪表盘”概念的引入  小结：项目特点与实施效果  五、案例练习：长宽某分公司基于平衡计分卡的绩效计划  案例背景：以某分公司为例，设计公司级BSC指标  选择2－3个部门，分解指标及目标  选择某一部门的4个岗位，分解指标及目标  练习绩效目标沟通  六、全天课程总结  关于绩效计划  关于平衡计分卡  三、绩效辅导、绩效考核  一、绩效辅导的概念  绩效管理与绩效考核的最大区别在于－绩效辅导  二、绩效辅导的具体操作－监控体系“仪表盘”  绩效过程管理  绩效过程数据的定期收集、分析与发布  如何开好日会、周会、月度会  对无意愿、无能力者的辅导－具体指导  对有意愿、无能力者的辅导－培训  对有能力、无意愿者的辅导－激励  有意愿、有能力者，我们需要做什么－鼓励  小故事  案例：如何进行绩效过程管理  三、绩效考核  考核的目的与意义：考核结果不是简单的应用  考核的基本流程  考核数据的收集与甄别  非量化指标的考核  关于强制分布与末位淘汰  中高层考核与员工考核  案例：绩效考核常见问题举例  四、态度考核  如何设计态度考核指标  如何进行态度考核  五、能力考核  如何设计能力考核指标  如何进行能力考核  能力考核的基础－任职资格与胜任力  四、绩效面谈、绩效考核结果兑现、总结  一、绩效面谈  为什么要进行绩效面谈  绩效面谈的基本程序  绩效面谈的注意事项  练习：绩效面谈  二、绩效考核结果兑现  绩效考核结果应用于绩效工资、奖金、年薪  绩效考核结果应用于调薪－积分器  绩效考核结果应用于管理人员选拔（举例）  绩效考核结果应用于培训课程设计（举例）  绩效考核结果应用于员工队伍的动态管理  三、课程总结  绩效管理的基本概念  绩效循环  平衡计分卡  绩效考核结果的应用  绩效管理体系设计与运行中需要注意的问题  四、问答
• 战略人力资源管理

  2016-07-14...
  查看详情>> 培训对象总裁 高层管理 中层干部课程收获令企业高管了解战略人力资源的概念和理论框架，了解知名企业战略人力资源管理的最佳实践与体系建设过程，对企业战略人力资源体系的构建形成清晰的思路。课程大纲课程大纲：  一、引论：人与事业之成败  1、视频：稻盛和夫的思考  2、善用人才：刘邦与项羽  3、朝鲜战争：中美力量的悬殊对比  人：决定事业的成败，敬天爱人的哲理-必须在天与人之间找到平衡  二、中国企业所必须面对的战略命题  1、企业所面临的竞争环境：政策与环境、产业合作、行业竞争、消费者  2、小问卷调查：各位眼中，公司最重要的战略问题有哪些？  3、汉哲研究：中国企业战略问题库-对比  4、基于对企业战略问题的共同看法，我们来讨论：战略对于人力资源管理的要求  三、企业战略选择对于人力资源和人力资源管理的现实要求  1、对于人力资源的要求  2、对于人力资源管理的要求  3、研讨：企业战略对于人力资源和人力资源管理的要求  4、问题聚焦与原因分析  四、战略人力资源管理（SHRM）的内涵与实践  1、战略人力资源管理的概念  2、SHRM的特征（人力的战略性、人力的系统性、管理的战略性、管理的目标导向性）  3、SHRM的不同派别和关注要点  五、如何构建基于战略的人力资源管理体系  1、案例：华为的人力资源管理  2、SHRM体系架构图  5.1、人力资源管理哲学与政策  1、人力资源管理的外部环境和输入条件  2、人力资源管理理念与管理思想  3、战略人力资源管理模式的选择  4、人力资源规划如何做（案例）  5、企业文化如何落地到人力资源管理（案例）  6、分层分类的人力资源管理如何实现（案例）  7、基于岗位和能力的人力资源管理如何实现（案例）  5.2、人力资源管理实践与技术  1、岗位管理（案例）  2、招聘（案例）  3、培训与人才培养（案例）  4、绩效管理（案例）  5、薪酬与激励机制管理（案例）  6、能力体系管理（案例）  7、员工职业规划与员工满意度管理（案例）  5.3、人力资源管理组织与平台  1、人力资源管理组织建设（案例）  2、人力资源工作制度与流程（案例）  3、人力资源管理团队的专业度（案例）  4、人力资源信息化平台（案例）  5.4、SHRM：全时、全员的人力资源管理  1、各级管理者人力资源管理意识的建设  2、人力资源技术与方法的熟练  3、人力资源管理的责任与意愿  5.5、SHRM：各体系如何有机联动  1、战略联动  2、体系联动  3、案例：联想人力资源体系构建  六、战略人力资源管理：基于未来的竞争要素  1、企业在人力资源管理方面的普遍问题  2、与众不同、脱颖而出、强势增长靠什么？
• 企业流程优化与人力资源管理体系设计

  2016-07-14...
  查看详情>> 培训对象 高层管理 中层干部 基层主管 课程介绍：  本模块共分为三个单元：  1、流程与流程优化  2、企业流程优化与组织、岗位设计  3、企业流程优化与绩效管理  基础知识要求：  1、掌握流程、流程重组、流程优化的基本概念  2、掌握业务蓝图与流程框架的设计思路  3、掌握流程评估的标准、要点与基本方法  4、掌握组织及岗位设计的基本原则  5、掌握三层面工作分析法的基本原则  6、掌握一、二、三级流程与组织、岗位设计的关系  7、掌握绩效管理的基本工作框架  8、掌握应用流程优化成果将绩效指标落实到部门、岗位的方法  基本技能要求：  1、能够设计业务蓝图与流程框架  2、能够进行流程评估与优化  3、能够描绘一个企业的一、二、三级流程  4、能够根据一级流程进行组织机构设计、根据二级流程进行岗位设计、根据三级流程设计作业标准  5、能够运用流程优化的结果进行部门、岗位层级绩效指标的设计与分解  课程大纲：  第一单元：流程与企业流程优化  一、什么是流程  小故事：种树  流程的概念  流程的特点  流程的表现形式（示例）  二、流程重组与流程优化  流程重组（BPR）的概念与发展  BPR的成功案例与存在问题  BPI概念的提出  企业流程优化的步骤  三、业务蓝图与流程框架设计  什么是业务蓝图  什么是流程框架  常用业务流程  常用支持及管理流程  四、流程评估  流程评估工具  流程评估要点  流程评估案例  五、流程优化七方法  六、流程优化案例及练习  第二单元：企业流程优化与组织、岗位设计  一、组织、岗位设计的基本原则  二、流程与组织、岗位的关系  三、基于流程的三层面工作分析法  四、公司层面的流程（一级流程）与组织设计  公司层面的流程－价值链  基于价值链的组织设计  组织设计的成果形式  案例  五、部门层面的流程（二级流程）与岗位设计  部门层面的流程－跨部门，通常意义上的流程  基于流程的岗位设计  岗位设计的成果形式－工作职责、权限、任职要求  案例  六、岗位层面的流程（三级流程）与作业标准设计  岗位层面的流程－部门内、岗位间的流程  基于三级流程的作业标准设计  作业标准设计的成果形式－作业指导书  案例  七、小结：企业流程优化在组织及岗位设计中的作用  第三单元：企业流程优化与绩效管理  一、绩效管理的基本工作框架  指标系统  程序系统  二、公司级绩效指标的设计  三、绩效指标如何落实到部门  公司级绩效指标的对下分解－根据部门职能  公司级流程中的关键控制点－根据部门在流程中的作用  两者如何结合  案例  四、绩效指标如何落实到岗位  基于岗位职责的绩效目标分解  二级流程中的关键控制点－岗位在流程中的作用  两者的结合  案例  五、小结：流程优化在绩效管理中的作用  六、课程总结  什么是流程与流程优化  流程优化与组织、岗位设计的关系  流程优化与绩效管理的关系