记住，80％的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教 师；教室学习只能给予他们所需要的工具每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领 导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无 法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相 左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点，你 就不可能建立起一种执行型文化。


要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要 面对现实。情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中 出现的分歧。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属， 并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。


拉姆：你肯定已经注意到，那些最优秀的领导者通常并不是组织中最聪明的人，甚至他 们通常也不是那些对自己所处的行业最为了解的人。那么，到底是什么力量使得这个人成为 领导者，而其他那些能力比他更强的人反而对其俯首听命呢?


在回答这个问题之前，让我们分析一下这样一位执行官的行为。他是我曾经工作过的 一家大公司的 CEO，手下有两名副总裁直接向他汇报工作。其中一位年事已高而且非常值 得信任，他负责公司 60％的业务，对 CEO 绝对忠诚。但随着年龄的增长，他的能力也开始 呈现下降的趋势。这位 CEO 知道这一点，但他就是无法下定决心让这位副总裁离职。(这种 情况已经不是第一次出现了，上一次是由其他人来代他解决了同样的难题。)最终，董事会 命令 CEO 解雇这位副总裁。显然，在这个过程中， CEO 的权力被架空了，结果不久之后， 这位 CEO 也被迫离开了这家公司。