企业在不断壮大的过程中，管理者发现越来越多的采购、发货、付款、报价、授信单据需要审批，于是开始逐步授权给部门经理，但是部门经理一段时间之后也会感到头疼，面对大堆的审批单，他们也分不清自己企业是否有这么一家供应商或者客户，哪一个采购订单还没有付款，或者哪个客户还有多少货款没有结清。如果出现了上述症状，就必须结合业务流程重整来梳理我们的内控制度了。 　　企业内控一般是指对企业中人、财、物的控制，是在组织内建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。在小型企业中，企业这个运营过程中人、财、物都是可视的，因此内控的方式都是采用人治的方式，既高效成本也较低。随着企业的成长，企业管理者逐渐重视制度化的管理，建立起相应的规章制度。但是在这里我们发现企业一般都是建立了费用管理制度、干部员工考核制度，而很多企业对运营过程中的物流和资金流控制缺乏科学的管理。 　　运营中的物流和资金流控制主要体现在订单履行流程和采购流程中，这两大流程中物流、资金流、信息流的控制至关重要，风险蕴含在每一个业务环节之中。 　　理想的状况下上图中的各个业务都是由不同的人员来负责处理，很多企业都实行了采购、收货、付款业务分离、相互监督的机制，但是业务流程设置不尽合理，例如： 对采购合同没有集中归档管理； 订单信息不能让仓储、申付、财务部门共享； 采购人员负责了订单、发票、验收单的管理和核对； 财务人员无法得到申购的原始PR； 信息系统中供应商信息和采购价格信息没有严格的维护管理流程； 没有标准的采购合同，采用供方合同没有进行合同评审； 片面强调监控，订单无论大小都提交采购部门签订合同。 在销售订单履行流程中，常见的问题表现在： 没有制订标准销售合同，或合同条款不完善； 销售合同正式文本分别保存在销售人员手中没有集中归档； 缺乏客户信用评估的流程和标准； 合同信息没有及时准确地传递到财务系统； 订单部门没有权利和责任评审合同，完全按销售人员指令办事； 合同变更没有客户正式的书面确认； 当地货管人员只受本地销售经理领导，对分公司、办事处发货失去控制； 接收委托付款而没有签订三方协议或协议内容不清晰； 客户签收单据没有严格的回收控制，回收不及时和易缺失； 没有与客户定期对帐的制度。 　　因为企业内控机制不健全，企业管理混乱，造成有良好市场前景的企业突然崩溃的案例屡见不鲜。为了企业长治久安、健康发展，必须建立企业内控制度。同时企业管理者应认识到实施流程化的内控制度，一般会要求增加业务岗位，增加文档和信息管理的成本，增加检查和审计的环节，管理者需要在风险、效率、管理成本要素上进行综合平衡。 　　例如当我们推行客户信用管理流程时，一般需要建立信用管理部门或增设专职的岗位，需要销售人员配合信用管理部门收取客户的基本信息和经营情况数据，需要订单处理部门在信用部门提供的客户信用等级和指令的基础上增加对订单的日常控制，需要根据客户的信用表现不断进行信用额度或赎期的调整，甚至可能在信息系统中增加维护客户信用等级和销售折扣的数据。因此，当我们在决策和实施内控流程时，一方面要保证流程本身的周密完善，一方面要考虑自己的业务模式和市场特征，规划与业务匹配的内控流程。　 　当企业进入新的业务领域或者增设机构和改变部门的业务职能时，应及时进行业务流程的梳理，防止内控制度与业务流程不匹配而出现的漏洞。其实制度建设与业务发展本身并不矛盾，我们发现那些跨国性企业投资和兼并能够迅速取得成功，很总要的一点得益于完善的制度以及运营管理规范。几位从外国派驻子公司或分支机构的职业经理人员，带着厚厚一摞文件走马上任，就能将业务快速地开展起来。