查看详情>> 近期谍战片、战斗片在各电视频道热播，趁机完完整整的看完了50集电视连续剧《解放》。以前或多或少对解放战有所了解，但没有一次这么系统、全面去感知。看完整部影片后，有个问题一直萦绕在脑海里：“国民党为什么失败了？”，我知道这个问题很多专家研究过了，也有很多专著和文章论述了，我是做管理咨询的，不由得与企业经营联系起来，有些道理似乎可以为企业借鉴。 一、得道多助、失道寡助。失道恐怕是国民党失败最根本的原因。内战由国民党挑起，共产党为正义而战，无论是第一战线，还是第二战线，还有国际社会，都是支持正义的。“孟良崮战役”，老百姓冒着枪林弹雨抢救伤员、送水送饭，老百姓是共产党最坚场的后盾；各民主党派人士用自己的言行宣扬和平、反对内战，制造反蒋舆论。对于企业来说，离不开员工、供应商、客户、社会，只有得到他们的支持，企业才能够获得成功。如果企业刻薄员工、为难供应商、欺骗客户、不顾社会责任等，该企业生存一定不会长久。这也正是平衡积分卡思想盛行的理由，也就是说企业需要很好的平衡财务、客户、营运、学习与成长各方面的关系，只是一味的追求财务结果，而不顾客户的满意度、供应商满意度、产品质量、员工满意度的话，财务是不会长久的。 二、独裁。影片中给我最深的印象是，每一场战役决策，国民党都是由蒋介石一个人做决策，而共产党则是由中央军委做决策，中央军委由毛泽东、朱德、周恩来组成，俗话说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，将介石脑袋再好使，又怎么能够与三个脑袋对决呢。很多企业的决策都是由老板一个人做出的，我相信任何一个老板都是聪明的，才智过人的，否则也做不了老板，但是，一旦企业上了一定规模，需决策的事项多了以后，一个人的决策失误的概率就会大了。 福建一个老板，在福建石狮和东莞各办了一个工厂，都是生产钟表的，由于福建工厂地理位置偏僻，难以招到优秀的生产管理人才、技术人才，因此生产的产品以小闹钟为主，产品技术难度、工艺等简单一些；东莞工厂人才质量相对来说要高一些，因此以生产精密手表为主，但是福建工厂的一些样品、产品仍然要发到东莞工厂，由东莞的技术人员、质管人员检验，07年一年的运费就达四百多万，由于07年企业接近亏损，老板也感觉身心疲惫，在这样的背景下寻求咨询，以解决他的困惑。我们的解决方案是成立总部，总部设在东莞，福建工厂当作一个车间，生产、技术、工艺、质检等都由东莞相应的职能部门负责，把样品、货品流动变成人员流动，由东莞派管理人员、技术人员到福建工厂，把福建工厂的人调往东莞学习。老板由经营两家企业变成经营一家企业，福建工厂的生产、质量问题由他一个人想办法变成了一个总部团队想办法，这样不但解放了自己，而且节约了成本，提高了效率。 这一点值得我们企业所有者思考，现在是自己一个人在经营企业呢还是一个团队？ 三、内部不合。国民党王牌师74师被解放军围困孟良崮时，83师师长李天霞为保存实力，只派了一个连去救援，结果可想而知。王灵甫是蒋介石的爱将，对李天霞根本不放在眼里，平常言语上对李天霞也很放肆，危难时想得到李的帮助自然就难了，正是这种不合，葬送了王灵甫的命，李天霞也陪上了自己的命（被蒋介石以违抗军令判处死刑）；国民党宿北战役的失败，这与69师师长戴之奇和11师师长胡琏之间的矛盾不无关系……。 俗话说“家和万事兴”，企业也一样，企业由不同的部门组成，如果部门间不合，同事间不合，企业要取得好的业绩很难。这就需要高层花精力去打造团队凝聚力、营造团结合作的氛围。我相信任何企业都认可这一点，但是在咨询实践中，发现企业的政策、制度、机制却背离此原则，比如：奖励个人，而不是奖励团队；考核个人，不考核团队；团队活动就是吃吃喝喝……，所以，管者者们有必要去检讨企业的机制是否有利于团队的打造。 四、期上瞒下，谎报军情。胡宗南奉命进攻延安，党中央在敌我力量悬殊的情况下主动放弃延安，胡宗南在不费吹灰之力进驻延安后，大肆向蒋介石夸大自己在攻占延安时的艰辛，以获得奖赏。在徐蚌会战（共产党所指淮海战役）中，第一总指挥刘峙谎报取得大捷，为此国民常邀请了大批记者到徐州采访，结果没几天第七兵团黄百韬全军覆灭，可笑至极。 如果企业里的管理者、员工都不讲真话、讲实话了，那会是种什么样的后果？有一家企业建立了一套合理化建议与投诉机制，好的合理化建议得到奖赏大家理解，但这家企业对于好的投诉也奖赏，该企业高层认为通过投诉完善了管理，应当奖励，鼓励大家多投诉，当然不是无理投诉。这家企业在处理被投诉对象时把握分寸很好，而不是一味的惩罚，要的结果是被投诉对象改进工作。有些企业对于被投诉者不是扣分就是罚款，这样可能引起被投诉者报复或者记恨，影响了整个企业氛围，时间久了就没人敢投诉了，所以，掌握分寸很重要。 五、士气。国民党士兵们士气远不如解放军，这一点大家很清楚，就不多累赘。对于企业来说，要提高运作效率，第一要项是解决员工意愿问题，其次是能力问题，再其次是平台问题。员工有了主动做事的愿望，比监督、命令、批评等有效得多，要提高员工的意愿，需从绩效管理、薪酬管理、组织文化多个方面下功夫。如果员工绩效好，管理人员不过问、不奖励，自然会打击员工积极性；如果员工绩效不好，管理人员只是指责，而不是帮助其改进工作方法、提升工作技能，这部分员工的积极性会更低；如果组织文不是一种积极向上的文化，而是推诿、拖拉的文化，效率又怎么能高呢？所以，不得不配服共产党做政治思想工作的高明，能够让俘虏兵一夜之间调转枪炮对准国民党军队狠狠开战，我们管理人员应该多想想如何激发员工斗志。 国民党失败的原因不是我这只言片语总结得完的，我只想向大家推荐这部影片，看完后定能收获一些心得体会，如果能够将这些心得体会用于企业管理，那是最大的收益。

查看详情>> 一位在教育行业摸爬滚打多年的朋友，日常工作面对各个年龄阶段的学生，他很有感触：70 后，看到南墙就会绕过去；80 后呢，不撞南墙不回头；90后啊，撞到南墙了还说，我要把南墙撞倒。 他个人的观点可能有失偏颇，但也能代表一部分人对80 后与90 后新生代的看法。不管怎样，随着时间推移，80 后现已成为了企业主力军。据统计，对于新兴产业如互联网、金融和通讯电子行业，80 后、90 后占比甚至能达到70%以上。而步入而立之年的80 后已开始在企业中拥有更大的影响力——1980至1984年生人的在职者，超过40%已经开始进入公司骨干岗位，其中近20%已是公司中层管理岗位。而90后正大批迈出校园，步入社会。对80后和90后新生代人才的管理，已经成为企业必须面对的课题。 找工作考虑的第一要素 为更深入地了解新生代人才的管理现状，合益集团2012 年在美国及亚太地区进行了调研。企业中组织与人力资源人员普遍反映，薪酬对于80 与90 后人群的吸引力已不在首位，20%受访企业反映，资助该群体员工接受再教育，更能吸引与激励他们。此外，提供轮岗（占19%）与海外工作机会（占18%）分列第二与第三重要的激励方式。 在合益集团的调研中，仅55%受访企业表示，80 后与90 后员工愿意付出额外努力与承担更多责任，争取高绩效，这与企业所付出的成本严重不匹配。另一项数据显示，80 后跳槽频繁，在岗时间普遍不长——中国80 后中，有高达4 次的跳槽经历的占29.4%；有一到两次跳槽经历的几乎达到了50%。而33.3%的80 后在岗最短时间为半年，36.4%为1-3 个月。 新职场人关注什么？价值 社会对新生代员工的印象，是由社会发展阶段决定。中国正处在一个前所未有的社会大变革、大转型时期，这将对人们的价值体系和心理状态造成冲击。而在工作中，员工的绩效和生产力也不可避免地被影响。由于互联网等技术和生活水平的提高，很多新生代的员工通过网络社交媒体（微博、微信、LinkedIn 等）进行交流，并建立起个人的参照体系与心理支持体系。通过与朋友、圈子甚至是陌生人的对比，新生代员工互相模仿与影响。 因此，虽然目前不少公司能够提供优厚薪酬、多部门轮岗，甚至是海外工作的机会，但如果强调个人感受的新生代员工在工作中没有感受到自己受到重视，没有创造价值，他们将很有可能开始寻找下一个机会。 打造魅力为职场新人指点迷津 对于新生代员工的吸引、激励、发展与保留，除了在公司层面设计具竞争力的薪酬，设计多样性的发展计划等以外，更重要的管理者在工作中是否能够给予他们认可、帮助与提升。经过长期研究，合益集团将管理者在带领团队过程当中的行为特点概括成指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型与辅导型6种领导风格。领导风格没有对错之分，每种风格的有效性取决于多种因素，如任务、人员以及管理的具体情况，只要满足了具体管理情景要求，每一种领导风格都可以是有效的。领导风格的多样性正是管理者领导力的体现，尤其在面对新生代员工时，管理者更需通过了解该群体性格与经历特点，并且通过“领导魅力”让新生代员工感受到价值与成长。 管理者应重新审视新生代员工 作为新生代，80 后与90 后员工具有非常强的时代特征。因此，很多人对新生一代的描述不一而足。但这就是新生代的实际情况吗？我们看看下面一段引文： “由于新大学毕业生供不应求，因此他们对潜在雇主有诸多要求。他们希望从上班的第一天起就被赋予重任，并且需要老板留意他们的表现并及时反馈。”这段引自《财富》杂志的话，像是站在今天来描述80 后、90 后。管理者需要放下偏见，重新审视并拥抱新生代员工——由于普遍接受教育程度更高，丰富的物质与精神生活等良好条件，新生代的员工在具备领导力的管理者的帮助下，将能够发光发热、青出于蓝。 新职场人的四项潜在需求 较60后与70后员工而言——新生代员工希望更多地参与任务的重要部分，并作出贡献，而不是简单地听从指挥。对于新生代员工，管理者更需要发挥愿景型、民主性以及辅导型的领导风格，才能有效激励，发挥其潜力，成就高绩效团队与组织。据此，合益集团建议，管理者应该做到以下几点，帮助新生代员工取得成功，使企业（组织）、团队，以及个人达到多赢： 首先，多与新生代员工互动，聆听其心声——新生代员工以具备强领导力的管理者为榜样，并乐于分享观点。管理者应定期通过非正式交流、焦点小组等多种方式，与新生代员工进行互动，而对于他们提出的意见，需要及时作反馈或采取行动。 其次，明确地描绘愿景与战略，并让他们参与（involved），而不仅是告知（informed）——管理者需要向新生代员工明确战略目标，并及时让他们了解组织目前正在发生的事情并且与他们进行讨论。让新生代员工在一定程度上参与组织决策流程，会让他们感到自己受到欣赏并更愿意发挥价值。 第三，确保基本需求得到满足——新生代员工是网络一代，通过网络他们会跟同龄人进行交流，并对比彼此的工作环境与生活条件等等。他们关注很多细节，并通过这些细节判断公司是如何看待他们。例如，茶水间的咖啡会不会已经缺货好几天了，公司好像很久没有组织外出旅游了——这些细节在管理者看来可能无足挂齿，但新生代员工可不一定这么想。 最后，必须正直行事——管理者千万要确保个人、团队以及组织的正直，言出必行，做到坦诚、可靠。管理者需要刚正不阿，具备高透明度，公平对待每一位员工。对于新生代员工而言，遇到不公平的对待，很可能就会使他们一去不返。 管理者要综合运用领导风格 历史不断在前进，但历史也不断地在重演。关于对80 后与90 后员工的管理难题，实际上与数十年前60 后与70 后员工崛起时对他们的讨论别无二致。面对80 后、90 后，甚至是往后的00 后员工，管理者更重要的是发挥领导力，通过多种领导风格的综合运用，帮助他们融入团队与公司, 营造良好的组织气氛，创造价值与提高绩效。新生代员工需要的是领导，而非管理。

查看详情>> 绩效管理公认为是“世界性”难题，在咨询需求中80%的客户都会做绩效管理模块，在推行过程中，碰到最多疑问的也是绩效管理，今天在此交流第一个难点——部门的业绩与部门经理的业绩是否等同？ 我们一直认为部门的业绩等同于部门经理的业绩，客户也认可这种观点，很多管理学者也这么认为，因此也就让这种观点伴随了几年。但最近在回访客户时，发现这样等同存在不合理的成份。 该公司新提拔了一位业务员任销售部经理，当年的销售额、回款额、毛利润完成的很好，绩效评价结果理所当然为A（优秀）。可是春节一过，人力资源部就收到了三位老业务员的辞职信，通过访谈了解到他们不是对年终奖不满，也不是抱怨工资低，而是对销售部经理有怨言，认为他太自以为是，不尊重下属。暂且不去理论该销售部经理是否该撤职还是留任，人力资源部经理对我们提出了一个疑问，上年度销售部经理考核为A是否准确？ 初一看认为是部门的绩效指标设置有问题，应该加上“员工流失率”“员工抱怨次数”等指标，但再仔细琢磨，“员工流失率”“员工抱怨次数”可以考核销售部经理，而不能作为部门指标，因为部门的考核结果与员工的薪酬挂钩，员工会提出疑问“我们怎么努力也不能够对‘员工离职率’产生影响，别人要离职也不是我们所能左右的”。通过个案往深度思考，得出一个结论：评估一个经理的绩效，除了评估整个团队的绩效外（我们定义为部门绩效），还要评估其个人绩效（只考核经理自己能够掌控的绩效指标，定义为组织建设绩效）。个人绩效部分指他对部属做了哪些事？是不是任用了称职的新人？他对员工进行了哪些培训？…… 基于这种思路，在考核操作过程中，需要注意三点： 第一，设计考核指标。在设计部门考核指标，一定要思考哪些指指标是团队成员可以一起支撑努力完成的，哪些指标只能由部门经理自己完成的。举例：某公司生产部KPI 组织建设 员工流失率 关键职位人才培养计划完成率 生产管理 生产计划及时完成率 漏工序次数 人均产量目标完成率 5S管理 5S得分 员工流失率与关键职位人才培养计划完成率两个指标可以用于考核生产部经理。 第二，部门经理的考核结果。部门经理的绩效由部门绩效和组织建设绩效组成，两者的权重可以灵活配比，可以是50：50，也可是90：10等等，关键看公司对该部门要求的侧重点。如果公司处于创业阶段，更注重经理人的结果性产出，则部门绩效占权重高一些，如果公司处于成熟阶段，注重后备人才的培养与文化氛围的营造、制度的完善等，则组织建设的权重高一些。 第三，考核结果运用于薪酬。员工的薪酬除了与自己的绩效挂钩外，还应与部门绩效挂钩（不是与部门经理的绩效挂钩），这样有利于团队建设，促使团队成员共同努力支撑部门业绩的完成。 有些人可能会提出不同的看法，认为“员工流失率”、“人才培养计划完成率”等指标就是公司对该部门的要求，无须分开考核（也就是说对员工的培养、任用等都是公司部门的要求，都列入部门考核），这样理解也有道理，但是在运用考核结果时会碰到麻烦，需要区分哪些指标与员工业绩挂钩，哪些指标不与员工业绩挂钩，如何挂钩等等一系列问题不好解决。 以上仅为一家之言，权当参考。