查看详情>> 一、中高端人才的需求分析 1、分析企业招聘中高端人才的目的 2、确定中高端人才招聘的标准 3、搜寻中高端人才招聘的目标群体，建立人才地图 二、中高端人才引进渠道 1、猎头渠道 如何选用合适的猎头公司 如何识别“金牌”猎头顾问 如何判断猎头推荐的人才质量 HR如何与猎头顾问沟通与对接 如何建立动态的猎头激励机制 2、同行推荐 如何建立与HR同行的关系 如何建立与本行业专业人士的关系 如何通过同行获取人才信息 3、内部推荐 通过入职的新员工获取人才信息 通过本企业中高层管理人员获取人才信息 通过本企业的技术专家获取人才信息 如何建立内部推荐的激励办法 4、主动猎挖 识别、获取与组合有用信息 建立行业人才地图 通过“滚动推荐”找到符合条件的候选人 猎挖过程的关键成功点与关键控制点 如何建立专业化的内部猎头队伍 5、网络招聘渠道 有哪些常用的招聘网站 如何进行招聘网站的评估及选用 如何通过招聘网站进行“垂直”搜索 如何在招聘网站营销招聘职位信息 6、社交网络（SNS网站） 有哪些常用的SNS网站 如何通过SNS网站营销招聘职位 如何通过SNS网站寻找合适的人才 三、中高端人才的沟通与识别 1、如何拨打陌生电话（Cold Call） 2、与中高端人才初步接触的技巧 3、开展与中高端人才的深入沟通 4、中高端人才面试方法 STAR面试方法及演练 包括：提问思路、追问技巧、识别虚假面试方法、搜集“证据”方法、做出判断的方法 结构化面试方法及演练 包括：确定考察指标、设计与组合问题、提问技巧、评分方法、分析判断方法 中高端人才面试考核的关键指标 包括：战略思考能力、团队管理能力、决策能力、领导能力、影响力、沟通能力等 中高端人才面试过程中常见问题处理策略（案例讨论） 二、中高端人才的吸引 1、识别候选人的求职动机及核心关注点 2、用企业品牌、文化、组织氛围、工作环境吸引候选人 3、用岗位工作内容的挑战性吸引候选人 4、用发展与职业机会吸引候选人 5、用薪酬、福利吸引候选人 6、向候选人展现整体薪酬回报 包括薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、发展与职业机会。 三、中高端人才背景调查的方法 1、确定合适的背景调查渠道 2、选择合适的背景调查对象 3、确定背景调查的核心内容 4、背景调查时的沟通技巧训练 5、验证背景调查的信息真伪 四、中高端人才薪酬谈判的策略 1、如何探测候选人的薪酬心理底线 2、如何降低候选人对薪酬的心理期望 3、如何了解候选人的真实薪酬情况 4、如何给候选人介绍薪酬状况 5、如何给候选人确定合理的薪酬水平 五、中高端人才招聘的Offer设计与发放 1、如何设计专业化的Offer 2、确定合适的Offer发放时机 3、如何与候选人沟通说明Offer内容 4、发放Offer后常见问题及处理 六、中高端人才入职前管理 1、过程关怀及疑虑排除 2、提前熟悉工作内容 3、入职时间确定 4、介绍当地习俗文化环境与交通状况 5、日常工作与生活语言的帮助（针对外籍员工） 6、电脑文具等申请与准备 七、中高端人才的入职后帮助 1、帮助中高端人才融入企业文化 3、帮助中高端人才建立内部人际网络 4、建立中高端人才的绩效目标 5、管理中高端人才的过程绩效，使其价值得到发挥 6、如何让中高端人才持续为企业服务 7、中高端人才留不住的原因分析 8、对中高端人才的保留措施 9、引进中高端人才的投入产出分析

查看详情>> 1、校园招聘方案的制定 1）校园招聘的意义和形式  --校园招聘的功能 --知名企业校园招聘的标杆做法 现场分享：两个知名企业校园招聘的开展概况 2）校园招聘的前期准备 --公司的战略人才的规划 --职位及编制的确定 --确定目标院校 --招聘团队的组成 --招聘行程和场地的确定 --挑选合适的合作的外部专业机构   ==各招聘网站的优势和特色 ==招聘网站的作用和价值 ==与招聘网站合作的注意要项 2、校园招聘和雇主品牌的整合 1）雇主品牌的特点和共性 2）校园招聘中的雇主品牌的渗透  --校园招聘为雇主品牌增色  --校园招聘中雇主品牌的传播  --校园招聘中雇主品牌的设计 案例分析：多个企业的校园招聘方案和实践 3、面试官在组织中的价值贡献 1）面试官的角色定位 --传统角色 --角色的变化 2）面试官司的素质要求  --职业素质  --专业素质 3）当今经济形势下，面试官面临的挑战 --来自组织的挑战 --来自应聘者的挑战 --来自招聘决策本身的挑战 4、面试官的自我修炼 1）面试官的胜任力模型 2）面试官人格自我完善 --建立职业化形象 --改变不良工作习惯 --提升自我效能感 --开放接纳 5、校园招聘中实用的面试方法 1）基于行为的结构化面试（250分钟） --审视传统面试 ==传统面试存在的误区和障碍 --何为结构化面试 --基于行为的结构化面试的特点 --基于行为的结构化面试的关键成功因素 --如何进行基于行为的结构化面试 --基于行为的结构化面试的技巧 课堂练习：结构化面试中的追问技巧 2、无领导小组讨论 --何为无领导小组讨论? --无领导小组讨论的特点 --无领导小组讨论在实践中的优势 --无领导小组讨论的题目的类型 --无领导小组讨论的流程设计 --无领导小组讨论的指导语 --无领导小组讨论的操作要点 ==现场安排的几种形式 ==观察中记录原则 ==行为评分及技巧 ==归纳讨论的三个阶段 6、无领导小组的实战演练（90分钟） 分组讨论案例（15分钟） --制定评价标准 --设计面试问题 角色扮演（每组25分钟，共75分钟） --每组派出3人分别扮演面试官 --参与无领导小组讨论演练的学员扮演应聘者，其他的学员作为观察员做出评估 --讲师点评

查看详情>> 一、招聘面试“走眼”的原因 1、面试官 面试官不能准确把握公司文化对应聘者的要求 面试官不能准确把握招聘职位要解决的核心问题 面试官不能准确把握招聘职位所需的胜任能力 面试官缺乏专业化的招聘面试方法、工具的支撑 …… 2、应聘者 应聘者对企业文化不适应却识别不出来 应聘者素质层面不过关也照样“通关” 应聘者经验不足、经历虚假却判别不出来 应聘者能力不足却不能准确评估 应聘者有性格缺陷但没有辨别出来 …… 二、 如何判断应聘者的企业文化适应性 1、企业文化对员工的要求、企业员工的共性特征分析 2、从应聘者过去工作经历分析其企业文化适应性 3、从应聘者生活、成长环境分析其企业文化适应性 4、从应聘者在人生中的关键选择分析其价值取向 5、从应聘者处理关键问题分析其行为的基本假设 三、如何判断应聘者的通用素质（如何定义、如何提问、如何判断等级） 1、主动性的判别（包括：“完成目标”的主动性、“人际交往”的主动性等） 示例： 如何定义 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇 如何提问 请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例。（事情发生在什么情况下？你如何看待当时的事情？你是如何做的？这件事最后的结果是什么样的？） 如何判断等级 0级：不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次的行为事例) 1级：自觉投入更多的努力去从事工作 2级：及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动 3级：提前行动，以便创造机会或避免问题发生 2、学习能力的判别（包括：自主发现问题能力、自主提问能力、合作探究能力、创新解决问题能力等） 3、坚韧性的判别（包括：压力忍受力、自我控制、意志力等） 4、成就导向的判别（包括：自我愿景、内激励、行动性、挑战性目标、高标准等） 5、团队合作性的判别（包括：认同团队文化、服从团队决定、尊重与沟通、共享信息与协调资源、支持与激励团队成员等） 四、如何判断应聘者的专项素质（如何定义、如何提问、如何判断等级） 1、思维能力的判别（包括：归纳思维、分析思维、系统思维、逻辑思维、创新思维等） 2、沟通能力的判别（包括：表达能力、倾听能力、说服能力、同理心、包容性等） 3、影响力的判别（包括：品格、才能、知识、情感等因素形成的影响力） 4、人际理解力的判别（包括：对他人理解的深度、倾听并反馈给他人等） 5、领导能力/管理能力的判别（包括：宏观决策、管理行为、个人品质等） 6、战略思维能力的判别（包括：对战略问题的思考、战略思维的成果、战略实施与修正等） 五、如何判断应聘者经历与经验真伪 1、从应聘者工作时间段的空白、错乱、矛盾分析 2、从应聘者职位在组织架构中的位置与角色判断 3、从应聘者的工作汇报与联系的对象分析 4、从应聘者工作职位、职责的变化分析 5、从应聘者的工作绩效成果分析 六、如何判断求职动机及个性特征 1、应聘者求职动机的类别及识别线索 经济型动机 成就型动机 权力型动机 成长型动机 资源型动机 安逸型动机 2、应聘者个性特征的类别及识别方法 老虎型 孔雀型 猫头鹰型 无尾熊型 混合型 3、如何从求职动机、个性特征判断应聘者的稳定性 七、常用招聘面试方法 1、STAR面试方法及演练 提问思路 追问技巧 识别虚假面试方法 搜集“证据”方法 做出判断的方法 2、结构化面试方法及演练 确定考察指标 设计与组合问题 提问技巧 评分方法 分析判断方法 3、无领导小组讨论及演练 开场引导 观察维度 组织讨论与调节气氛 识别弱项与追问澄清 排序与决策 4、面试过程中常见问题处理策略（案例讨论） 八、面试方法实战案例演练 1、让面试官走眼的若干类典型应聘者 2、通过案例去寻找线索、识别特征、提问与追问、判别与决策 3、总体点评与总结 4、招聘实战工具箱（赠送）

查看详情>> 第一单元：面试官在组织中的价值贡献（30分钟） 1、面试官的角色定位 --传统角色 --角色的变化 2、面试官司的素质要求  --职业素质  --专业素质 2、当今经济形势下，面试官面临的挑战 --来自组织的挑战 --来自应聘者的挑战 --来自招聘决策本身的挑战 第二单元：面试官的专业表现（案例分析、分组讨论、角色扮演）（390分钟） 1、准备阶段：招聘渠道拓展和工作标准（90分钟） --各类渠道的效率 ==各种渠道的成本 ==各种渠道的效用 --职位与渠道的匹配 ==低端职位的渠道匹配 ==中高端职位的渠道匹配 --发展阶段与渠道的选择 ==初创期的渠道选择 ==发展期的渠道选择 ==平稳期的渠道选择 --渠道的综合运用 --内部猎头的能力培养和使用 --从岗位胜任素质模型到面试标准 --从岗位说明书中提炼面试标准 --从预期工作绩效提炼面试标准   课堂练习：某大型通信企业的招聘渠道分析(40分钟) 2、筛选面试：简历筛选（50分钟） --如何提升建立筛选的效率 --筛选中注意的要素 --简历的分类和关键点的把握 --基本信息的分析 ==简历的内容也结构 ==工作年限 ==户籍和居住地 ==家庭情况等等 ==任职与薪酬 --自我评价 ==性格特征 ==核心能力 ==自我定定位 ===阶段性的个性表现 --求职意向 ==工作性质 ==目标地点及现职所在地 ==期望薪资水平 ==目标职能 --工作经验 ==工作时间 ==工作单位 ==工作职责 ==所属行业 ==汇报对象 ==下属人数 --教育情况 课堂练习：简历的分析和筛选(30分钟) 3、甄选面试：基于行为的结构化面试（250分钟） --审视传统面试 ==传统面试存在的误区和障碍 --基于行为的结构化面试的特点 --基于行为的结构化面试的关键成功因素 --如何进行基于行为的结构化面试 --基于行为的结构化面试的技巧   课堂练习：结构化面试中的追问技巧(40分钟) 第三单元：面试官的自我修炼（案例分析、分组讨论、角色扮演）（130分钟） 1、面试官的胜任力模型 2、STAR技术的提升 --何为STAR面试 --控制访谈方向的技巧 --控制访谈节奏的技巧 --假星的辨识 课堂练习：STAR的技巧运用以及假星的辨识练习（50分钟) 3、决策与评估能力的提升 --面试官的决策模型 --决策过程中常见的误区及改善方法 4、面试官人格自我完善 --建立职业化形象 --改变不良工作习惯 --提升自我效能感 --开放接纳 第四单元：实战演练（210分钟） 分组讨论案例（60分钟） --分析胜任素质 --制定评价标准 --设计面试问题 角色扮演（每组30分钟，共150分钟） --每组派出3人分别扮演面试官及应聘者 --其他学员作为观察员做出评估 --讲师点评。

查看详情>> 第一部分  如何正确的看待招聘 1、招聘是招聘部的事情吗？ 2、招聘工作的常见三大困惑 3、招聘失败的成本分析 4、招聘的八大核心理念 招聘是补充能力的不足 招聘是经营结果负责 实用才是最好的，最好的不一定是最合适的 坚持用人所长 容人所短 学历不代表能力,经历不是经验 强调企业文化的认同感 招聘工作只有开始,没有结束 招聘问题的而解决有赖于逻辑上上一个层面的问题解救 第二部分  招聘需求分析 1、招聘需求的基础 年度经营计划及人力资源规划下的招聘需求 工作分析 2、招聘需求的前提-人才盘点 外部盘点 企业所处行业的目标企业在国内及全球布局 人才在区域、全国及全球分布 外部人才层次及供给容量分布 内部盘点 公司的人才结构进行盘点（年龄、学历、层级、技能） 对岗位继任者进行盘点（继任者、继任时间、继任要求、职业目标等） 过去人才的流失情况盘点 过往招聘周期及到岗率盘点 对人才供应渠道盘点 3、招聘需求产生的原因 主动性补缺（晋升、调动、辞退等） 被动性补缺（人员离职、休假、产假等） 业务变化需求（扩张/收缩、转型、管理变革等） 工作量增长需求 储备性需求 4、制约招聘需求的因素 外部因素 宏观经济环境 区域吸引力 招聘人员类型及市场供给状况 竞争对手 相关政策法规 内部因素 公司战略或业务方向调整 需求的多变 5、招聘需求面临的三大矛盾 内部需求与外部供给的矛盾 现实需求与未来需求的矛盾 完美主义与实际情况的矛盾 6、如何统一需求 公司/老板需求 部门/领导需求 招聘部/岗位需求 第三部分  招聘渠道管理 1、招聘渠道类型 网络招聘 全国性招聘网站（51job、Chinahr、Zhaopin） 区域性招聘网站（Cjol、Jobcn） 专业或行业招聘网站（猎聘网、一览英才网） 现场招聘 中高端专场招聘（金领世界、群英会） 企业专场（比如华为专场、腾讯专场） 猎头招聘 综合性猎头 专业性猎头 校园招聘 内部推荐 定向猎聘 微博、SNS 2、如何合理整合招聘渠道 公司领导人出席某个演讲场合，将听众递上的名片转交给人力资源部，挖掘可用的人才 要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才 向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀的人才？” 请公司内部的骨干员工提供他们曾交过手的竞争对手的名单 建立员工内部推荐制度，对推荐的优秀人才的员工予以奖励 审阅竞争对手发布的通告，关注其中提到所聘用和提拔的人才名单 在公司数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单 参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才 从应聘者提供的证明人信息中挖掘 行业协会、行业论坛、行业交流会 专业申请机受理机构的专业公告公示 …… 3、招聘渠道效果分析 各种招聘渠道利弊分析总结 内部招聘的优缺点与注意问题 外部招聘的优缺点与注意问题 第四部分 简历筛选法 1、简历项目分析 基本信息 自我评价 求职意向 工作经验 教育经历 培训经历 证书 附件信息 2、简历筛选标准 行业、职位、工作经验匹配度 学历、专业、职业发展经历的匹配性 职业发展经历 工作年限方面 第五部分 面试方法 1、STAR面试方法 STAR面试原则及运用 注意事件的行为性 追问技巧在面试中应用 追问---引导STAR的提问 追问---开放式的问题 追问---封闭式的问题 追问---理论式的问题 何时停止追问？ STAR面试法事件演练及点评 2、基于行为的机构化面试 审视传统面试 总是提封闭性的问题 喜欢提一些理论性和意愿性的问题 提问局限于特定的具体事实信息上 提问一些候选人做事的信念和价值观 喜欢通过诱导获得候选人的认同 关心候选人未来要做什么 传统面试操作容易出现的问题 遗漏一些重要的信息 面试官理解错误求职者表达的意思 面试官营造过于紧张的氛围 时间过长，出现疲惫的状态 面试官与候选人说话时间比例严重失调 候选人对过程不满 面试官先入为主 面试官只谈自己感兴趣的问题 结构化面试在实战中的应用 结构化面试和非结构化面试 结构化面试的程序 结构化面试的标准化 结构化面试的提问原则 如何提问? 结构化面试有效方法-采用行为事件访谈法 结构化面试过程中主面试官的任务 基于行为的结构化面试的特点 结构化面试的差异控制 趋中效应 光环效应 疲劳效应 对比误差 第一印象 …… 第六部分 薪酬谈判策略 1、什么因素界定薪资？ 公司营业收入及利润 行业水平线 地域区别 工作年限 技能水平 文化背景 企业文化 …… 2、公司的福利政策 员工活动经费 加班调休、加班工资 车补、房补、通讯补贴等 节假日福利 年假 每年薪资调整期及调整幅度 社会保险（五险一金） 商业保险（补充保险） 3、同行业薪酬调研比较 调查途径 薪酬报告 从应聘者获取 从对方HR获取工资薪酬数据 比较类别 固定工资 绩效工资 福利 晋升空间 培训机会 4、谈薪所具备的外在条件及内在条件 有录用意向-有入职意向 期望薪资超过其个人条件及公司定义的薪资范畴 根据面试中了解的情况，可以判定其过往薪资并未达到期望薪资水平 对于公司提供的发展平台较为有兴趣，能接受适当的降低目前薪资水平 5、薪酬谈判（降薪）后的风险 候选人入职后稳定性降低----离职风险 候选人对公司意向减低----流失风险、公司形象风险 6、薪酬谈判怎么谈、怎么说 准备 行业薪酬结构及同岗位薪酬宽带； 了解该职位所能提供的范畴及福利待遇 、发展空间，在行业领域的所处水平; 了解其最近两家公司，掌握其业务经营收入、人员规模、行业地位、营业利润; 了解其面试中所透露的信息，包括期望工作地点、环境、学习机会、行业、职位及负责范围; 了解候选人关注点及期望值 谈判 了解应聘者目前的薪资结构、福利情况 了解其期望薪资 开始薪资谈判 确定谈判结果 7、谈判的三把大斧 职业空间提升（职位晋升、工作范围增加） 物质收入增加（现金收入、期权/股权收益） 职业价值提升（未来职业发展） 第七部分  背景调查 1、背景调查失败的案例分享典型 典型注水简历 记忆深刻的案例 2、背景调查目的 获得更全面的信息 防假于未然，拒假于门外 3、背景调查方式 电话咨询 问卷调查 面对面访谈 调查内容由浅及深 4、结果相反怎么办？ 分析（被调查人、相关背景情况） 再核实（提出问题、再次求证） 求证本人（坦诚相告，求证本人） 权衡（分清问题主次、轻重来判断） 5、如何避免背景调查扯上官司？ 书面征得本人同意 采取书面形式 避免使用违法手段取证 履行保密义务 仅作招聘决策用 避免歧视 第八部分、检查评估 1、招聘后期的沟通 2、衡量招聘质量的指标 第九部分 试用期管理 1、员工入职后引导及导师制实施方法 2、试用期员工为何会流失及原因分析

查看详情>> 一、业务面试官在招聘流程中的角色与作用 1、业务面试官需参与招聘流程中的哪些环节 2、业务面试官在每个环节应发挥什么作用 3、业务面试官在不同环节应扮演何种角色 引导者 识人者 辅助者 决策者 品牌传播者 二、业务面试官对人才需求的分析 1、业务面试官应该具备的人才理念（如匹配视角、优势视角、动机理论、马斯洛需求层次论、双因子理论、权变理论……） 2、从企业文化出发理解要招聘什么样的人（企业人才标准） 3、从工作分析入手解读招聘岗位所需的任职条件 4、从岗位要解决的问题及面对的挑战，分析岗位核心胜任能力 三、业务面试官必须掌握的面试方法及实战演练 1、STAR面试方法及演练 提问思路 追问技巧 识别虚假面试方法 搜集“证据”方法 做出判断的方法 一对一实战演练 2、结构化面试方法及演练 确定考察指标 设计与组合问题 提问技巧 评分方法 分析判断方法 一对一实战演练 3、无领导小组讨论及演练 开场引导 观察维度 组织讨论与调节气氛 识别弱项与追问澄清 排序与决策 一对一实战演练 4、面试过程中常见问题处理策略（案例讨论） 四、业务面试官如何有效吸引候选人 1、识别候选人的求职动机及核心关注点 2、用企业品牌、文化、组织氛围、工作环境吸引候选人 3、用岗位工作内容的挑战性吸引候选人 4、用发展与职业机会吸引候选人 5、用薪酬、福利吸引候选人 6、向候选人展现整体薪酬回报（包括薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、发展与职业机会） 五、业务面试官如何进行候选人入职管理 1、入职前管理 过程关怀问候及疑虑排除 提前准备知识及熟悉工作内容 入职时间确定 介绍当地习俗文化环境与交通状况 日常工作与生活语言的帮助（针对外籍员工） 电脑文具等申请与准备 2、入职后辅导 欢迎宴 岗位职责及绩效目标沟通 工作流程、工作方法介绍 辅助建立内部关系 通过团队活动提升归属感 及时认可与反馈 工作风格的磨合与调整 定期沟通机制的建立 3、员工思想动态管理与离职防范 新员工思想动态变化规律性及关键介入点 如何发现员工有离职倾向的迹象 如何防范新员工离职 针对不同离职原因的应对措施 六、针对业务面试官的招聘流程管理 1、如何提交招聘需求 2、如何填写面试评估意见 3、如何进行面试决策 4、如何确定薪酬 5、熟悉公司录用审批流程 6、了解入职培训及注意事项 七、企业如何选拔、评估、管理业务面试官队伍 1、业务面试官应具备的资质、条件 2、如何选拔合格的业务面试官 3、业务面试官的评估与等级管理 4、业务面试官资源池建设