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• 业绩突破--薪点制※绩效激励智慧

  2016-12-21...
  查看详情>> 课程前言：透视企业绩效管理的必然性 第一篇：走进绩效管理的标杆企业 第一单元：成功型绩效企业告诉您…… 第二篇：全面认识卓越绩效模式 第二单元：关于绩效[围绕组织管理过程中出现的种种问题，探研人性与企业痛点]    “熊出没”案例之绩效启迪    中国企业痛点之“人性与绩效”    解读企业发展轨迹与特点，剖析企业经营的本质；      关于绩效，我们不得不的理解的特殊特性； 什么是绩效考核？是否等同于绩效管理？两者有着怎样的本质区别？    什么是绩效管理模型？解读全面绩效管理的管理思路；  业绩倍增系统之“绩效过程控制模型”,解析由绩效管理到企业经营管理模型构建. 【现场互动】---组织绩效与个人绩效常见的问题 第三单元：绩效布局及推行策略 3.1 绩效推行存在的各种因素和阻力,企业应该如何布局绩效?撑控全局?   3.2 为何企业绩效在推行中屡屡失败?没有取得应有的成效?在绩效推行的过程中,需要经历哪些阶段?每个阶段需要注意和规避哪些问题?    3.3 绩效成功关键之：一级推进“四步走“，    3.4 绩效成功关键之：二级推进“四步走”。 【现场互动】---从经典视频中学习绩效精髓,反思绩效布局及推行策略 第三篇：绩效管理体系的设计与开发 第四单元：绩效管理体系方法论（BSC.KRA/KPI）    4.1 解读目标与绩效体系； 4.2 BSC是什么？如何理解BSC?图文解析BSC战略图的设计思路；  4.3 KRA是什么？KRA与KPI有着怎样的关联？KRA/KPI举例；  4.4 KPI是什么？KPI从哪里来？ 4.5 公司级KPI指标设计与目标分解：了解公司战略层级构成；   以A公司为示例，解读企业战略到企业指标/目标的分解过程； 【沙盘演练】---以案例为基础，小组演练如何提炼公司级KPI指标 4.6部门级KPI指标提炼与目标分解     4.6.1认识价值分析树，深入解析部门目标分解思路；    4.6.2部门级KPI指标从公司级KPI指标提炼的原则---指标性质的三种划分方式； 4.6.3部门级KPI体系开发三步走： 4.6.4公司级KPI目标如何被有效分解到部门？纵向分解技术---矩阵分解方法的应用； 4.6.5部门KPI年度目标如何进行横向分解？---KPI指标横向分解策略。 【沙盘演练】---以人力资源部为例，小组演练如何建立部门级KPI指标体系 4.7岗位KPI指标提炼与目标分解 4.7.1职责分析法---岗位KPI提炼三步走： 4.7.2理解岗位职责； 4.7.3分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标； 4.7.4筛选KPI---矩阵分解方法的应用。 【沙盘演练】---以招聘专员为例，小组演练如何建立岗位KPI指标体系 第五单元：基于过程控制的绩效量化技术 5.1企业建立了绩效指标体系，是否就可以完好的运作起企业绩效管理系统?为什么还要进行系统的量化技术？ 5.2KPI指标体系具有哪些量化因素？需要具备哪些操作方法来保证公司、部门、岗位的绩效管理体系是科学有效的？ （一）常见的绩效指标计算方法有哪些？ （二）考核项目界定对绩效考核有着怎样的影响？如何对考核项目进行口径界定？需要 具备哪些操作步骤？企业常见的问题有哪些？ （三）在绩效考核中，数据指标受哪些因素的影响？又如何在绩效考核中确定数据的目 标指标？有哪些常见的方法？ （四）考核计划中，如何来设定考核项目的权重？具有哪些实操性的方法？在权重分配 时，又有哪些方面是需要注意的事项？ （五）绩效考核中，如何来设定不同项目的考核周期？ （六）绩效考核中，如何来制订评分规则？在实际应用考核中，有哪些常见的评分方法？ （七）绩效考核中，绩效的数据经常失真，应当如何控制？有哪些操作方法？ 【沙盘演练】---如何设计一套科学、量化的绩效指标档案 第四篇：绩效计划制订与过程控制 第六单元：绩效计划 6.1绩效计划制订的思路； 6.2KPI的策略计划制定示例解读（教会您如何制订行动方案）；   【沙盘演练】---选择1个KPI，探讨1月策略及行动方案 第七单元：绩效过程控制  绩效过程控制： （一）绩效过程控制决定绩效目标的达成，实际管理中，有哪些控制的方法？ （二）《日清表》设计思想与实际应用；    （三）解读月度经营回顾（经营分析会）的作用与流程；    （四）解读季度经营分析会报告内容与方法。 第五篇：绩效考核、面谈与激励 第八单元：如何设计科学规范的绩效考核制度   8.1考核误区:为何企业绩效考核起不到真正的作用？绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，如何实现不同岗位的考核平衡？如何规避各级考核中存在的考核误区？ 8.2企业各部门主管平时工作很忙，没有精力，也没有兴趣做好考核工作，打分满分主义、形式主义，如何设计一套规范的绩效考核表？ 【现场解析】---以实表为例，系统解析《组织绩效考核实绩表》的设计及SOP操作 8.3何为“三位一体“的绩效激励机制？怎样激励制度才能让公司绩效（收益）、部门绩效、岗位绩效高度的统一？如何让员工保持高度激励性和执行力？ 【现场解析】绩效奖金正负三角分配模型的防呆设计（独家首创）  8.4公司级激励方案设计：如何设计具备高激励的公司绩效奖金方案？不同的方案设计，对企业的绩效推行有着怎样的影响？ 8.5部门级激励方案设计：部门经理在整个绩效考核体系中，担负着核心功能，如何确定部门与部门经理的考核分值，实现部门间的绩效奖金合理分配？---激励最大化，成本最小化 8.6岗位级激励方案设计：面对部门经理评分集中，凭借主管的个人喜好给员工打分，在实际操作中如何实现有效规避？以取得让员工信服的个人绩效考核分值？以此实现员工个人奖金的合理分配? 【现场互动】---部门、岗位绩效奖金设计五步走 第九单元：绩效辅导与面谈的技巧与方法    9.1绩效教导实施的目的与作用 9.2优秀的教练如何对部属实施绩效教导？ 【沙盘演练】---根据《性格测试表》，小组演练测试学员的性格特征   9.3绩效面谈谈什么？  9.4绩效面谈涉及哪些步骤？     9.5绩效面谈针对不同类型的员工，有哪些面谈策略和方法 【案例分析】---绩效面谈出了哪些问题？ 第十单元：绩效考核结果应用策略 10.1绩效考核与薪酬设置策略---告诉你优秀的企业员工加薪谁说了算？如何利用绩效构建企业的薪酬通道； 10.2绩效考核与员工晋升策略---如何利用绩效考核,来设计员工晋升发展通道？  10.3绩效考核与员工培训策略---培训形式化，员工不参与，如何利用绩效推动员工培训与人才梯队建设？   10.4绩效考核与年终奖金策略---钱花了，员工抱怨四起，年终奖金如何体现公平性，获得最大化的激励？ 绩效考核与人力成本作控制策略---人力资源部在人力成本控制上花费大量精力，但效果甚微,其因何在？ 【现场互动】―――如何透过绩效机制有效控制人力成本？（独家首创） 10.5绩效考核与劳资风险控制---如何利用绩效建立良性、和谐、安全的用工体制？    10.6简述绩效管理与激励之道。
• 综合运用BSC+KRA+KPI开发绩效体系

  2016-12-21...
  查看详情>> 第一单元：绩效管理与绩效模型 l  什么是是绩效管理？组织中的绩效管理道底管什么？ l  绩效管理的重要性； l  如何在组织使绩效管理发挥作用？有效的绩效管理模型该如何设计？ l  HR需要深度认知的绩效管理两大难点。理解绩效，首要理解绩效管理基本思想/理念。 第二单元、实战工具BSC+KRA+KPI l  解读平衡计分卡BSC： ★BSC开发的基本逻辑、设计思路； ★BSC四个维度及平衡计分卡构成要素是什么？ ★平衡计分卡四大平衡是指什么平衡？ ★平衡计分卡四个维度权重设置与KPI指标设计示例 l  了解关键结果领域KRA: ★什么是KRA? ★KRA绩效体系开发逻辑与思路； ★公司级KRA/KPI开发绩效指标示例 l  学习关键绩效指标KPI的设计思路。 第三单元：指标分解与体系设计 l  确定绩效指标类型与原则 ★绩效指标存在哪些类型？其常见的六大原则是什么？ l  业绩目标与指标分解； ★业绩目标设计：遵循SMART外，不得不了解的六大导向； ★绩效体系设计难点之：指标纵向分解 ★如何通过BSC/KRA来分解共享型KPI指标？ ★如何通过内部客户需求来分解贡献型KPI指标？ ★如何通过部门的职能和重点工作来设计独有型KPI指标 l  学习KI指标分解矩阵： 【实战演练】---KPI指标档案建立、KPI指标矩阵分解、KPI指标横向分解 l  考核表设计与考核签字 【实战演练】---综合运用BSC+KRA+KPI学习设计《组织绩效考评实绩表》。  第四单元： 绩效结果应用：加薪、评优、年终奖金、晋升与人力成本控制策略 绩效与年度调薪策略： l   认识年度加薪之企业的“微笑曲线”和“哭泣曲线”； l   年度加薪前如何利用“九宫格”进行人力盘点？ l   年度调薪：业绩—激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化 绩效与年度评优策略： l   学习年度评优强制分布法； l   年终评优：强制分布下延展策略； l  传统评优选出一名员工，结果却流失两名优秀员工，存在哪些硬伤？ l  怎样设计具备公平性和激励性的评优方法和制度？      绩效结果与年终奖金策略:学会分钱艺术与杠杆原理 ●钱花了，员工抱怨四起，年终奖金如何体现公平性，获得最大化的激励？ 绩效与年度晋升策略： l   岗位配置与晋升：业绩--激励矩阵； l   人才梯队：1+2+4人才梯队设计与模型，构建组织人才培养“生态链”。 结束语：站在经营者的角度看绩效，站在HR专业角度推绩效，是一个专业HR的使命所在！
• 打造不出核心中层，企业如何盈利？

  2016-12-21...
  查看详情>> 第一单元：中层角色转变，认识自我 l  做了中层，你是否了解在角色上存在哪些变化？ l  管理者大多由骨干员工转化而来，哪骨干和管理者之间存在哪些区别？ l  许多干部做了多年主管/经理，能力、业绩达不到公司要求，角色转变困难，其因何在？ 第二单元、中层职场的定位误区 l  中层干部常见的“四大”角色错位和思维透视； l  新经理如何避免两种并发症？ l  老经理如何避免两种综合症？ l  管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？作为中层，你不能说不清楚！ 第三单元： 核心中层的定位认知 l   转型过程中的管理者，有哪些常见的困惑和烦恼？ l   管理者的角色认知：如何做部门整体规划？ l   管理者的角色认知：如何引导团队成为高效的执行者？ l   管理者的角色认知：如何成为危机/问题的解决者？ l   管理者的角色认知：你是否具有模范者的思维？ l   管理者的角色认知：如何成为组织和团队的绩效伙伴？ l   管理者的角色认知：如何对部属的工作进行监督和控制？ l   管理者的角色认知：如何成为团队的领导者？ l   管理者的角色认知：团队中你将如何成为一名教练？ 【思维启迪】：经典视频带给我们的思考！ l   管理者的角色认知：你是否具备内部客户的思维？ l   完成角色认知，你所需要知道的管理者“五大时空“的工作内容； l   当下中层管理者“三大内伤“是什么？对企业产生什么危害，该如何解决？ 第四单元： 打造核心中层，中层述职/业绩评价 l   作为中层，您是否能清晰的理解自己的岗位使命？思考过岗位存在的意义和价值？ l   企业各类岗位说明书很多，作为中层，我们是否明确知道中层的通用岗位职责？应该如何描述？ l   中层岗位职责各有不同，我们应该如何清晰描述专用的岗位职责？ 【现场训练与案例】：学习中层述职第一步：确定岗位使命与岗位职责 l   作为中层，如何进行核心问题提炼与分析？核心问题从哪里来，如何提炼？针对问题如何进行三 次因分析？针对三次因分析，如何进行一、二、三级行动方案的制订？ 【现场训练与案例】：学习中层述职第二步：核心问题提炼与核心问题分析模板设计，完成核心问题 提炼与问题分析、工作分析的实战演练。以提升中层思维逻辑、问题分析、问题解决与工作计划的 制订能力。 l   作为中层，如何高效开展部门工作？ 【现场训练】：学习中层述职第三步：利用工作开展四项限，梳理个人工作开展的方法。 l  作为中层，如何制订部门流程池与场景图？掌握核心业务流程与关键控制点？ 【现场训练与案例】：学习中层述职第四步：业务流程与关键控制点实操训练。 l  作为中层，该如何呈现个人业绩和成效？---见习期间工作成效与行动方案； 【案例说明】：学习中层述职第五步：新任经理见习前后业绩比较与老经理年度业绩比较。 l  中层述职第六步：中层所遇到的困难/困惑与工作方向/思路说明； l  中层述职第七步：中层经理的管理承诺与短、中、长期目标制订； l  中层述职第八步：中层经理个人成长心得（角色认知 、工作方法和客户导向）。
• 如何激发员工向老板一样拼命工作

  2016-12-21...
  查看详情>> 第一单元：基于马斯洛的需求层次理论，引发大家对激励体系的思考 l  什么是马斯洛五大需求层次理论，需求层次理论的动机是什么？ l  马斯洛五大需求理论带来什么价值？ l  掌握人性在马斯洛需求层次理论下，不同的需求层次需要设计出怎样的激励方法？ 第二单元、薪酬与福利激励体系设计 l  了解什么是薪酬设计的“3E”原则与公平性理论； l  什么是薪酬设计”四大水平策略”和”三大薪酬给付策略”，不同类型的企业如何运用？ l  系统了解薪酬设计具体的“六步法”，重点掌握“4P”薪酬设计思维和方法； l  什么是4P薪酬模型？4P薪酬设计激励策略是什么？4P薪酬体系设计的流程与模板解读； l  企业不同生命周期，各种激励手段所呈现出来激励效果。 第三单元：薪点制&绩效激励智慧 l   基本感念：什么是岗点值、薪点制、、岗位薪点值和部门岗位薪点值？ l   基于利益共同体思维下“倒三角“绩效奖金分配模型的设计； l   针对企业销售人员和非销售人员，薪点制绩效奖金比例如何设置？ l  如何设计公司级绩效奖金总额？ 全面了解涵盖不同企业类型的四种公司级绩效奖金分配方式； 如何确定公司级绩效奖金总额的设计？ l  部门级绩效奖金总额设计三步法：  第一步：如何利用岗点值来设计岗位职级增长通道和岗点值系数？               如何利用岗点值来实现技能越高，奖金差异越大？以及职位越高，奖金差异越大？               如何利用岗点值来实现员工在管理和技能上的“双通道管理”？  第二步：如何根据考评结果，设计绩效考核系数？  第三步：分部门分钱艺术：如何依据部门的考评成绩，岗点值、考评系数计算出部门岗点值、绩效薪值、岗位薪点值，最终科学合理的计算部门绩效奖金额度？达到部门自我经营管理的目的（在不增加公司人力成本和奖金额的前提下，如何现实部门间奖金流的合理分配）。 l  岗位级（员工个体）绩效奖金总额设计四步法：如何在部门绩效奖金设计的基础上，有效分配岗位个体奖金，做到清洁工、保安等基层员工都随时关心公司销售和公司业绩，实现薪点制&绩效奖金激励智慧集大成？ 第四单元： 绩效结果应用与加薪、评优与晋升策略   绩效与年度调薪策略： l   认识年度加薪之企业的“微笑曲线”和“哭泣曲线”； l   年度加薪前如何利用“九宫格”进行人力盘点？ l   年度调薪：业绩—激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化 绩效与年度评优策略： l   学习年度评优强制分布法； l   年终评优：强制分布下延展策略； l   传统的评优方法存在哪些硬伤？怎样设计具备公平性和激励性的评优方法和制度？能让员工从 开始工作的第一天到年终考核的最后一天，时刻都关注个人业绩。 绩效与年度晋升策略： l   岗位配置与晋升：业绩--激励矩阵； l   人才梯队：1+2+4人才梯队设计与模型，构建组织人才培养“生态链”。