跨部门团队管理中面临的常见问题：


1.    有很多工作都是别的部门在执行，不在自己的管辖范围



跨部门的职责分工的模糊不清



3.    跨部门任务与部门内任务常常互相争抢资源


4.    各部门人员的任务完成效率不高


5.    对各部门人员的任务跟踪困难


6.    对各部门人员的绩效评价权限有限，难以指挥


7.    横向沟通阻力大，信息流通不畅


8.    矩阵管理的多头指挥现象严重


9.    团队人员结构松散，凝聚力不足


10. 团队任务目标不清晰，与总的目标相冲突


 


       随着公司的业绩持续提升和企业队伍发展壮大，企业组织结构也从原来的较简单的组织结构（如职能型）发展到多种组织单元互相交织的复杂组织结构。原有的职能化运作逐步强化了部门之间的壁垒，阻碍了部门间的横向协作与交流。面向市场的以产品开发为代表的端到端流程，不可避免的面对横跨于各职能部门之间的鸿沟。如何通过管理理念，管理方法，管理工具，管理能力等方面的全面武装，打通部门墙壁垒，形成一个高效运行的跨部门团队，是企业面对越来越激烈的市场竞争时的重要课题。


本课程立足于现代企业管理理论基础，结合世界500强的优秀实践和讲师的高管、咨询、培训等方面的多年经验而设计: 基于团队管理中的常见误区和盲区，分析现有的管理困境现象背后的根源，采用适用的理论基础进行广义的宏观分析，在正确和全面理解的基础上进行微观分解和操作设计，确保行动层面的方法论不会偏离管理的内在要义。


本课程从企业经营的基本目的出发，阐述团队管理应如何服从于企业经营的目的，并在不同的组织结构和组织层次，受限于不同程度的管理权限、资源数量约束时，如何有效的建设团队、推动团队间的合作和工作效率、驱动团队的工作热情、塑造团队的凝聚力，从而实现优秀的团队业绩。本课程通过各部分知识点的理论、实践和演练的展开，帮助管理者掌握实际团队管理工作中的核心理念、基本方法和常用工具。

Ø  可实践性----本课程的一大特色就是实践，无论是管理中容易出现的盲区，还是在解决方案落地时的时效性和经济性，均基于实践和可行性而展开。


Ø  深入浅出----通过简单易懂的语言和案例，让学员理解管理的本质，团队管理的实践方法。（如通过日常的交流语境来识别出沟通的潜在共同语言）


Ø  日用而不知----通过角色和意识转换，将生活中的一些已知的基本道理和已具备的认知转移到工作场所，对工作的认识和理解进一步加深。（如将生活中的成本意识转移到工作中）

产品管理人员，产品经理，项目经理等需要跨部门进行团队协作的人员

p  理解团队管理的核心目的


p  能够识别团队的干系人及相应的价值期望


p  熟悉基于组织架构下的团队管理模式


p  掌握常用的促进团队协作和提升团队效率的方法


p  理解沟通的结构化方法并灵活高效的进行跨部门沟通


p  掌握决策的基本模式，并善用团队决策工具


p  掌握团队激励的多种方法和形式


p  理解团队管理的方法论之外的持续性困难

p  理解团队管理的核心目的


p  能够识别团队的干系人及相应的价值期望


p  熟悉基于组织架构下的团队管理模式


p  掌握常用的促进团队协作和提升团队效率的方法


p  理解沟通的结构化方法并灵活高效的进行跨部门沟通


p  掌握决策的基本模式，并善用团队决策工具


p  掌握团队激励的多种方法和形式


p  理解团队管理的方法论之外的持续性困难

p  理解团队管理的核心目的


p  能够识别团队的干系人及相应的价值期望


p  熟悉基于组织架构下的团队管理模式


p  掌握常用的促进团队协作和提升团队效率的方法


p  理解沟通的结构化方法并灵活高效的进行跨部门沟通


p  掌握决策的基本模式，并善用团队决策工具


p  掌握团队激励的多种方法和形式


p  理解团队管理的方法论之外的持续性困难

2天 H

第一部分 团队特征与团队管理 


n  团队管理概述


u  团队的基本特征


u  团队管理


l  管理的目的


l  团队管理管什么


l  团队怎么管


u  团队管理的模型概览


l  团队自身的建设


l  团队的目标及过程管理


第二部分 团队干系人管理


n  何为干系人


n  团队的干系人识别


n  团队的不同类型及干系人识别


u  团队的人员稳定程度差异


u  团队任务的复杂度差异


n  各干系人的关注诉求


u  干系人分类


u  干系人影响度差异


n  干系人的消极和积极的影响


n  干系人管理工具


u  识别记录


u  策略应对


u  行动计划


 


第三部分 培养团队的协作能力


n  培养团队的协作能力


u  传播团队协作的重要性观念氛围


l  多途径的传播


l  善用案例的示范作用


l  利用或设计关键事件


l  特殊个体的管理


u  促进团队成员的协作意愿


l  点对点的促进


l  抑制消极的负能量


l  充分利用有限的资源进行鼓励


u  合理分工营造平等协作的环境


l  多个维度的分工依据


l  确保分工完整无遗漏


u  促进沟通，消除误会


l  搭建信息同步的平台


l  管理者干预消除误会和偏见


u  优秀实践


u  演练：策划促进团队协作的活动


u  真正的管理难点


l  长期


l  例行


l  懈怠


l  抵触


第四部分 跨部门沟通与沟通目标


n  沟通的含义


u  沟通的重要性


u  人际沟通与跨部门沟通的异同


u  沟通的多种类别特点


u  沟通的基本模型和的方法分析


u  跨部门沟通中的心态和姿态


u  关注沟通的效率


n   把握沟通的真正目的


u  识别和区分不同的沟通目的


l  沟通的目的差异


l  对沟通对象的行动期待程度


u  针对性的组织沟通的内容


l  不同目的下的内容范围变化


l  不同的内容的逻辑结构差异


u  检查沟通的效果


l  细节确认


l  重复结论


l  拟定行动计划


u  确认沟通的目的是否实现


l  信息应用


l  共识方案


l  行动计划


u  案例：不同的沟通目的下的沟通差异


u  演练：基于不同的目的的沟通


 


第五部分 建立沟通的共同语言


u  共同语言的含义


l  共同的假设背景


l  共同的知识结构


l  共同的语义编解码


u  共同语言的形式


l  动作


l  语言


l  文字


l  图形


l  模型


u  识别沟通对象间的潜在共同语言背景


u  基于共同语言背景基础，建立适宜的沟通基础


l  沟通内容的可理解描述


l  建立双方的可理解的词汇表


l  基于词汇表的认知培训


l  基于词汇表的沟通交流


u  案例：共同语言的经典应用


u  共同语言在工作中的应用


l  典型应用工具：术语表


l  典型应用工具：文档说明


u  演练：建立部门内的共同语言基础


第六部分 有效的驱动团队


n  经典理论成果


u  马斯洛需求层次理论


u  三需求理论


u  双因素理论


u  期望理论


u  强化与激励


u  X-Y理论


n  研发人员的特点分析


n  如何对研发人员进行激励


u  能力维度


u  物质与精神的收益维度


u  职务和等级维度


n  灵活多样的激励形式


n  不同性格特征的激励差异


u  性格的识别判断


u  借助评测工具


u  激励方法和技巧的灵活运用